餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)19年，由1個(gè)餐廳到現(xiàn)在37個(gè)餐廳，主要經(jīng)營(yíng)湘菜，廣東、湖南、湖北等多個(gè)省份，年收入高達(dá)數(shù)億元！

大家對(duì)她開(kāi)如此多的店，以及有如此高的收入都充滿疑問(wèn)。黃海鷹，一個(gè)歷經(jīng)磨難卻堅(jiān)不可摧的女強(qiáng)人，也是一個(gè)能把危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)的女人。

充滿曲折的故事發(fā)生在她的身上，她用簡(jiǎn)單實(shí)在的方法化解危難，所有創(chuàng)業(yè)者都把她的經(jīng)歷當(dāng)做是成功的經(jīng)驗(yàn)去學(xué)習(xí)。我們需要去學(xué)習(xí)她的處變不驚，也需要去學(xué)習(xí)她巧妙化解危機(jī)的智慧以及轉(zhuǎn)化商機(jī)的方法。

首先她面對(duì)行業(yè)“寒冬”，不斷升級(jí)，在最近20年，我國(guó)餐飲行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)了好幾次寒冬，例如2003年的SARS禽流感、2008年的金融危機(jī)、2012年的“國(guó)八條”，國(guó)內(nèi)很多餐廳都在經(jīng)歷了慘淡經(jīng)營(yíng)之下，很多有錢(qián)的企業(yè)就繼續(xù)燒錢(qián)經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有錢(qián)的企業(yè)就關(guān)店“止損”。

黃海鷹不同于其他人的抱怨。她積極面對(duì)危機(jī)，甚至她把這些危機(jī)視為商機(jī)，“每次危機(jī)一來(lái)，我們就停業(yè)裝修升級(jí)軟裝，以全新的面貌迎接客人，重新開(kāi)業(yè)后還會(huì)配套相應(yīng)的促銷優(yōu)惠。 ”黃海鷹介紹時(shí)說(shuō)，同行一開(kāi)始認(rèn)為她是瘋了。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，她用事實(shí)證明，她的做法是正確的，留住了客源，就能贏得更多的市場(chǎng)份額?！?/p>

其次對(duì)面人員流失，推行門(mén)店合伙制，對(duì)于別人合伙高價(jià)挖走他的員工，她并沒(méi)有生氣，而是反思一個(gè)她沒(méi)有氣憤，而是反思一個(gè)問(wèn)題，“員工缺少歸屬感”對(duì)于核心問(wèn)題。她很快就把失敗當(dāng)做教訓(xùn)，歸納總結(jié)了門(mén)店合伙制。提高員工們的歸屬感，有明確的職業(yè)規(guī)劃，都在為自己的前途而努力。

最后面對(duì)親情干涉，采用“去親情化”管理

剛剛開(kāi)始黃海鷹的餐廳主要由親友幫忙，后來(lái)為了減少干擾，她采用去親情化管理模式，營(yíng)造公平公正的員工氛圍。因此，親友們不是門(mén)店的寄生蟲(chóng)，而普通員工也感受到了公平。

黃海鷹說(shuō)，“不管是誰(shuí)，按勞取酬，唯賢是用，不搞特殊化。”

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