以供應(yīng)鏈為爹的現(xiàn)狀映入眼簾，已經(jīng)沒有什么好爭議的，衷心祝福多點、愛鮮蜂、一米鮮能夠拿到最后一張船票的。

       怎么前端銷售就敵不過后端的供應(yīng)鏈呢？是的，一米鮮被百果園并購、愛鮮蜂被美團外賣投資、物美超市與多點深度合作、味道網(wǎng)被輝山乳業(yè)投資深度挖掘線上線下融合。一個又一個線上銷售端怎么就這么快擁抱傳統(tǒng)企業(yè)呢？        一位做食材配送的朋友告訴我，前端產(chǎn)品的年度末尾淘汰在餐飲行業(yè)大概30%，越往上游這個占比越少，這個道理應(yīng)用在性感的To C生鮮生意同樣奏效。        營銷前端，核心是流量導(dǎo)向，如何更廉價的方式獲得流量，誰就能成為一個嶄新的銷售平臺。以愛鮮蜂、一米鮮為代表基于移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者一開始吃盡移動互聯(lián)網(wǎng)紅利，獲客成本比PC端和線下店面導(dǎo)流要低很多，所以這一波火起來了，另一個玩家以拼團的方式在移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上更為有趣的低成本獲客，這個同學(xué)叫拼多多，他們因為吃盡流量紅利而起來了。        然而上面的玩家有些依然玩得很溜，有些卻黯然投入傳統(tǒng)企業(yè)的懷抱，擁抱供應(yīng)鏈，這又是為什么呢？關(guān)鍵是對時機的把握，如果要細分是兩個時機。第一個時機是A\B輪的融資時機，我了解到在2015年中期，美菜、小農(nóng)女、鏈農(nóng)、蔬東坡、送菜哥都在跑數(shù)據(jù)，大家都拼誰的數(shù)據(jù)能夠跑在前面，投資機構(gòu)在C輪的選擇上幾乎就是投跑得最快的前2名。        而商業(yè)模式類同的落后選手要么起步晚，要么跑得不夠快，要么還在坑中拔不出來（調(diào)整思路不夠快）都將面臨后續(xù)資金無望的情況，在互聯(lián)網(wǎng)食材B2B戰(zhàn)場上，美菜跑在前面獲得了C輪，穩(wěn)妥地可以拿最新的資金去發(fā)展壁壘性模塊。        由于資本寒冬在2015年下半年驟然而至，連第二名都沒有獲得C輪的可能，面對投資人每天質(zhì)問“你的商業(yè)模式營利實現(xiàn)日期是？”，創(chuàng)業(yè)者紛紛改掉原有的BP，重新探索一種差異化的、對營利模式可預(yù)見的模式，可以準確地判斷，第一個時機是對資本窗口關(guān)閉期的判斷，當模式類同，自己又不是跑在第一名，這個時候應(yīng)該立刻止損，保存彈藥，以備轉(zhuǎn)型，但在這個常識點的判斷上，很多創(chuàng)業(yè)者由于第一次創(chuàng)業(yè)，缺乏經(jīng)驗，依然感性大于理性，不破樓蘭終不還的倔勁，最后把投資人的錢全部花光，連轉(zhuǎn)型的機會都沒有了。雖然我舉了一個生鮮食材B2B的案例，但是對于生鮮O2O和B2C模式而言都是通用的。        第二個時機是對核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型把控，任何企業(yè)都必須經(jīng)歷木桶理論，必須受制于最短的那塊木板，企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變是正常不過的事情，但是很多企業(yè)并未能掌握好建立核心壁壘的時間節(jié)點。        獨角獸企業(yè)在C輪之后步入了穩(wěn)定期，穩(wěn)定期意味著資本集聚成為一道天然的屏障，可以專心建立壁壘性模塊，然而，部分創(chuàng)業(yè)者依然跟隨著狂熱的市場繼續(xù)將資金投入到營銷模塊，這導(dǎo)致了C輪燒完之后，跟B輪融資時的硬實力并沒有太大變化，盲目被市場牽著走，幸運者能夠拿到D輪，延遲IPO，不幸運者就死在C輪。        區(qū)別于PC端起來的水果電商（易果、天天果園、本來生活），他們在紅利來之前已經(jīng)獲得A輪及以上融資，商業(yè)模式也驗證了，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時候跟著熱鬧，喊出了移動互聯(lián)網(wǎng)新紅利，原有的PC端增速一般，A輪的投資人豈可罷休，肯定上馬送一程（當時生鮮電商綜合占比不到1%，投資人連市場空間都懶得看，直接賭靠譜的人，幾乎也沒錯了，畢竟市場足夠大嘛）。        所以生鮮PC電商跟著湊熱鬧就把B輪拿到手了，這時候，PC生鮮電商足足比移動互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商早了一站，這也促成了在資本寒冬來臨的時候，京東反而抱著天天果園的供應(yīng)鏈大腿，而一米鮮需要抱著百果園大腿鮮明的結(jié)果。然而，基于這波起來的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者，聰明的如拼多多黃崢，以生鮮為切入引流，后帶動所有商品，做綜合商場模式（畢竟生鮮非標品品質(zhì)難控，而其他日用品已經(jīng)標準化)，生鮮品類已經(jīng)降低不到20%營收占比。        我總結(jié)一下，這一波移動互聯(lián)網(wǎng)為什么齊齊找“干爹”更多的原因是犯了上面兩個時機的錯誤，第一個錯誤在于資本大氣候判斷，第二個錯誤在于沒有充分的認知到行業(yè)節(jié)點，所以移動互聯(lián)網(wǎng)，從2014年底之后起來的一波創(chuàng)業(yè)者，如果是第一次創(chuàng)業(yè)的，幾乎都是在交學(xué)費，而曾經(jīng)有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者能夠感知這一切的變化并找到對策，例如拼多多的黃崢。        以供應(yīng)鏈為爹的現(xiàn)狀映入眼簾，已經(jīng)沒有什么好爭議的，我是衷心祝福多點、愛鮮蜂、一米鮮能夠拿到最后一張船票，還有如許鮮、每日優(yōu)鮮、擺在他們面前的要么走米柚生活、U掌柜的專注白領(lǐng)的水果零食品類的小而美、線上零售店模式，要么繼續(xù)看哪位傳統(tǒng)的大佬有意向拋來橄欖枝，嘻嘻，江浙地區(qū)的鮮豐果業(yè)、人人樂、蒙牛好像還沒有放開手腳做線上零售哦！        好的，我給個排除列表吧，沃爾瑪跟達達、京東結(jié)盟、大潤發(fā)有飛牛網(wǎng)、永輝有獨立的APP，百果園并購一米鮮、光明乳業(yè)有光明都市菜園、輝山乳業(yè)結(jié)盟味道網(wǎng)、天虹超市有紅領(lǐng)巾APP、華潤萬家有E萬家，阿里投了盒馬鮮生和三江購物?？蛇x的名單還是有很多的，新零售到了，抱團發(fā)展能夠1+1大于2。

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